1、鸟笼逻辑

　　挂一个漂亮的鸟笼在房间里最显眼的地方，过不了几天，主人一定会做出下面两个选择之一：把鸟笼扔掉，或者买一只鸟回来放在鸟笼里。这就是鸟笼逻辑。过程很简单，设想你是这房间的主人，只要有人走进房间，看到鸟笼，就会忍不住问你：“鸟呢？是不是死了？”当你回答：“我从来都没有养过鸟。”人们会问：“那么，你要一个鸟笼干什么？”最后你不得不在两个选择中二选一，因为这比无休止的解释要容易得多。鸟笼逻辑的原因很简单：人们绝大部分的时候是采取惯性思维。所以可见在生活和工作中培养逻辑思维是多么重要。

2、破窗效应　　

心理学的研究上有个现象叫做“破窗效应”，就是说，一个房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其它的窗户也会莫名其妙的被人打破；一面墙，如果出现一些涂鸦没有清洗掉，很快的，墙上就布满了乱七八糟，不堪入目的东西。一个很干净的地方，人会不好意思丢垃圾，但是一旦地上有垃圾出现之后，人就会毫不犹疑的拋，丝毫不觉羞愧。这真是很奇怪的现象。　　心理学家研究的就是这个“引爆点”，地上究竟要有多脏，人们才会觉得反正这么脏，再脏一点无所谓，情况究竟要坏到什么程度，人们才会自暴自弃，让它烂到底。　　任何坏事，如果在开始时没有阻拦掉，形成风气，改也改不掉，就好象河堤，一个小缺口没有及时修补，可以崩坝，造成千百万倍的损失。　　犯罪其实就是失序的结果，纽约市在80年代的时候，真是无处不抢，无日不杀，大白天走在马路上也会害怕。地铁更不用说了，车厢脏乱，到处涂满了秽句，坐在地铁里，人人自危。我虽然没有被抢过，但是有位教授被人在光天化日之下，敲了一记闷棍，眼睛失明，从此结束他的研究生涯，使我多少年来谈虎变色，不敢只身去纽约开会。最近纽约的市容和市誉提升了不少，令我颇为吃惊，一个已经向下沉沦的城市，竟能死而复生，向上提升。　　因此，当我出去开会，碰到一位犯罪学家时，立刻向他讨教，原来纽约市用的就是过去书本上讲的破窗效应的理论，先改善犯罪的环境，使人们不易犯罪，再慢慢缉凶捕盗，回归秩序。　　当时这个做法虽然被人骂为缓不济急，“船都要沉了还在洗甲板”，但是纽约市还是从维护地铁车厢干净着手，并将不买车票白搭车的人用手铐铐住排成一列站在月台上，公开向民众宣示政府整顿的决心，结果发现非常有效。　　警察发现人们果然比较不会在干净的场合犯罪，又发现抓逃票很有收获，因为每七名逃票的人中就有一名是通缉犯，二十名中就有一名携带武器，因此警察愿意很认真地去抓逃票，这使得歹徒不敢逃票，出门不敢带武器，以免得不偿失、因小失大。这样纽约市就从最小、最容易的地方着手，打破了犯罪环结(chain)，使这个恶性循环无法继续下去。

3、责任分散效应　

　1964年3月13日夜3时20分，在美国纽约郊外某公寓前，一位叫朱诺比白的年轻女子在结束酒巴间工作回家的路上遇刺。当她绝望地喊叫：“有人要杀人啦!救命!救命!”听到喊叫声，附近住户亮起了灯，打开了窗户，凶手吓跑了。当一切恢复平静后，凶手又返回作案。当她又叫喊时，附近的住户又打开了电灯，凶手又逃跑了。当她认为已经无事，回到自己家上楼时，凶手又一次出现在她面前，将她杀死在楼梯上。在这个过程中，尽管她大声呼救，她的邻居中至少有38位到窗前观看，但无一人来救她，甚至无一人打电话报警。这件事引起纽约社会的轰动，也引起了社会心理学工作者的重视和思考。人们把这种众多的旁观者见死不救的现象称为责任分散效应。　　对于责任分散效应形成的原因，心理学家进行了大量的实验和调查，结果发现：这种现象不能仅仅说是众人的冷酷无情，或道德日益沦丧的表现。因为在不同的场合，人们的援助行为确实是不同的。当一个人遇到紧急情境时，如果只有他一个人能提供帮助，他会清醒地意识到自己的责任，对受难者给予帮助。如果他见死不救会产生罪恶感、内疚感，这需要付出很高的心理代价。而如果有许多人在场的话，帮助求助者的责任就由大家来分担，造成责任分散，每个人分担的责任很少，旁观者甚至可能连他自己的那一份责任也意识不到，从而产生一种“我不去救，由别人去救”的心理，造成“集体冷漠”的局面。如何打破这种局面，这是心理学家正在研究的一个重要课题。

4、帕金森定律　

　英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。

5、晕轮效应　　

俄国著名的大文豪普希金曾因晕轮效应的作用吃了大苦头。他狂热地爱上了被称为“莫斯科第一美人”的娜坦丽，并且和她结了婚。娜坦丽容貌惊人，但与普希金志不同道不合。当普希金每次把写好的诗读给她听时。她总是捂着耳朵说：“不要听！不要听！”相反，她总是要普希金陪她游乐，出席一些豪华的晚会、舞会，普希金为此丢下创作，弄得债台高筑，最后还为她决斗而死，使一颗文学巨星过早地陨落。在普希金看来，一个漂亮的女人也必然有非凡的智慧和高贵的品格，然而事实并非如此，这种现象被称为晕轮效应。　　所谓晕轮效应，就是在人际交往中，人身上表现出的某一方面的特征，掩盖了其他特征，从而造成人际认知的障碍。在日常生活中，“晕轮效应”往往在悄悄地影响着我们对别人的认知和评价。比如有的老年人对青年人的个别缺点，或衣着打扮、生活习惯看不顺眼，就认为他们一定没出息；有的青年人由于倾慕朋友的某一可爱之处，就会把他看得处处可爱，真所谓“一俊遮百丑”。晕轮效应是一种以偏概全的主观心理臆测，其错误在于：第一，它容易抓住事物的个别特征，习惯以个别推及一般，就像盲人摸象一样，以点代面；第二，它把并无内在联系的一些个性或外貌特征联系在一起，断言有这种特征必然会有另一种特征；第三，它说好就全都肯定，说坏就全部否定，这是一种受主观偏见支配的绝对化倾向。总之，晕轮效应是人际交往中对人的心理影响很大的认知障碍，我们在交往中要尽量地避免和克服晕轮效应的副作用。

6、霍桑效应（Hawthorne effect）

　　心理学上的一种实验者效应。20世纪20-30年代，美国研究人员在芝加哥西方电力公司霍桑工厂进行的工作条件、社会因素和生产效益关系实验中发现了实验者效应，称霍桑效应。　　实验的第一阶段是从1924年11月开始的工作条件和生产效益的关系，设为实验组和控制组。结果不管增加或控制照明度，实验组产量都上升，而且照明度不变的控制组产量也增加。另外，有试验了工资报酬、工间休息时间、每日工作长度和每周工作天数等因素，也看不出这些工作条件对生产效益有何直接影响。第二阶段的试验是由美国哈佛大学教授梅奥领导的，着重研究社会因素与生产效率的关系，结果发现生产效率的提高主要是由于被实验者在精神方面发生了巨大的变化。参加试验的工人被置于专门的实验室并由研究人员领导，其社会状况发生了变化，受到各方面的关注，从而形成了参与试验的感觉，觉得自己是公司中重要的一部分，从而使工人从社会角度方面被激励，促进产量上升。　　这个效应告诉我们，当同学或自己受到公众的关注或注视时，学习和交往的效率就会大大增加。因此，我们在日常生活中要学会与他人友好相处，明白什么样的行为才是同学和老师所接受和赞赏的，我们只有在生活和学习中不断地增加自己的良好行为，才可能受到更多人的关注和赞赏，也才可能让我们的学习不断进步，充满自信！

7、习得性无助实验　

　习得性无助效应最早有奥弗米尔和西里格曼发现，后来在动物和人类研究中被广泛探讨。简单地说，很多实验表明，经过训练，狗可以越过屏障或从事其他的行为来逃避实验者加于它的电击。但是，如果狗以前受到不可预期（不知道什么时候到来）且不可控制的电击（如电击的中断与否不依赖于狗的行为），当狗后来有机会逃离电击时，他们也变得无力逃离。而且，狗还表现出其他方面的缺陷，如感到沮丧和压抑，主动性降低等等。　　狗之所以表现出这种状况，是由于在实验的早期学到了一种无助感。也就是说，它们认识到自己无论做什么都不能控制电击的终止。在每次实验中，电击终止都是在实验者掌控之下的，而狗会认识到自己没有能力改变这种外界的控制，从而学到了一种无助感。　　人如果产生了习得性无助，就成为了一种深深的绝望和悲哀。因此，我们在学习和生活中应把自己的眼光在开阔一点，看到事件背后的真正的决定因素，不要使我们自己陷入绝望。

8、证人的记忆　

　证人，在我们的认识里，通常都是提供一些客观的证据的人，就是把自己亲眼看到、亲耳听到的东西如实地讲出来的人。然而，心理学研究证明，很多证人提供的证词都不太准确，或者说是具有个人倾向性，带着个人的观点和意识。　　证人对他们的证词的信心并不能决定他们证词的准确性，这一研究结果令人感到惊讶。心理学家珀费可特和豪林斯决定对这一结论进行更深入的研究。为了考察证人的证词是否有特别的东西，他们将证人的记忆与对一般知识的记忆进行了比较。　　他们让被试看一个简短的录象，是关于一个女孩被绑架的案件。第二天，让被试回答一些有关录象里内容的问题，并要求他们说出对自己回答的信心程度，然后做再认记忆测验。接下来，使用同样的方法，内容是从百科全书和通俗读物中选出的一般知识问题。　　和以前发生的一样，珀费可特和豪林斯也发现，在证人回忆的精确性上，那些对自己的回答信心十足的人实际上并不比那些没信心的人更高明，但对于一般知识来说，情况就不是这样，信心高的人回忆成绩比信心不足的人好得多。　　人们对于自己在一般知识上的优势与弱势有自知之明。因此，倾向于修改他们对于信心量表的测验结果。一般知识是一个数据库，在个体之间是共享的，它有公认的正确答案，被试可以自己去衡量。例如，人们会知道自己在体育问题上是否比别人更好或更差一点。但是，目击的事件不受这种自知之明的影响。例如，从总体上讲，他们不大可能知道自己比别人在记忆事件中的参与者头发颜色方面更好或更差。　

　9、罗森塔尔效应　

　美国心理学家罗森塔尔等人于1968年做过一个著名实验。他们到一所小学，在一至六年级各选三个班的儿童进行煞有介事的“预测未来发展的测验”，然后实验者将认为有“优异发展可能”的学生名单通知教师。其实，这个名单并不是根据测验结果确定的，而是随机抽取的。它是以“权威性的谎言”暗示教师，从而调动了教师对名单上的学生的某种期待心理。8个月后，再次智能测验的结果发现，名单上的学生的成绩普遍提高，教师也给了他们良好的品行评语。这个实验取得了奇迹般的效果，人们把这种通过教师对学生心理的潜移默化的影响，从而使学生取得教师所期望的进步的现象，称为“罗森塔尔效应”，习惯上也称为皮格马利翁效应（皮格马利翁是古希腊神话中塞浦路斯国王，他对一尊少女塑像产生爱慕之情，他的热望最终使这尊雕像变为一个真人，两人相爱结合）。　　教育实践也表明：如果教师喜爱某些学生，对他们会抱有较高期望，经过一段时间，学生感受到教师的关怀、爱护和鼓励；常常以积极态度对待老师、对待学习以及对待自己的行为，学生更加自尊、自信、自爱、自强，诱发出一种积极向上的激情，这些学生常常会取得老师所期望的进步。相反，那些受到老师忽视、歧视的学生，久而久之会从教师的言谈、举止、表情中感受到教师的“偏心”，也会以消极的态度对待老师、对待自己的学习，不理会或拒绝听从老师的要求；这些学生常常会一天天变坏，最后沦为社会的不良分子。尽管有些例外，但大趋势却是如此，同时这也给教师敲响了警钟。

10、虚假同感偏差（false consensus bias）

　　我们通常都会相信，我们的爱好与大多数人是一样的。如果你喜欢玩电脑游戏，那么就有可能高估喜欢电脑游戏的人数。你也通常会高估给自己喜欢的同学投票的人数，高估自己在群体中的威信与领导能力等等。你的这种高估与你的行为及态度有相同特点的人数的倾向性就叫做“虚假同感偏差”。有些因素会影响你的这种虚假同感偏差强度：（1）当外部的归因强于内部归因时；（2）当前的行为或事件对某人非常重要时；（3）当你对自己的观点非常确定或坚信时；（4）当你的地位或正常生活和学习受到某种威胁时；（5）当涉及到某种积极的品质或个性时；（6）当你将其他人看成与自己是相似时。

一

如果你把几只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃花瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？大家会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸并获得了生命。事实上，正是由于对光亮的喜爱，由于它们的智力，蜜蜂才死亡了。蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方，它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层；而它们的智力越高，这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。因此，苍蝇可以最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自由和新生。

二

从前有几只苹果虫都非常喜欢吃苹果，它们都长大了，各自到森林找苹果吃。第一只苹果虫跋山涉水，终于来到一棵苹果树下。它根本就不知道这是一棵苹果树，也不知道树上长满了红红的、可口的苹果。当它看到其他的苹果虫往上爬时，稀里糊涂地就跟着往上爬。没有目的，不知终点，更不知自己到底想要哪一种苹果，也没想过怎样去摘取苹果。它的最后结局呢？也许找到了一个大苹果，幸福地生活着；也可能在树叶中迷了路，过着悲惨的生活。不过可以确定的是，大部分的虫都是这样活着的，没想过什么是生命的意义，为什么而活着。第二只苹果虫也爬到了苹果树下。它知道这是一棵苹果树，也确定它的‘虫’生目标就是找到一个大苹果。问题是它并不知道大苹果会长在什么地方，但它猜想：大苹果应该长在大枝叶上吧！于是它就慢慢地往上爬，遇到分支的时候，就选择较粗的树枝继续爬。于是它就按这个标准一直往上爬，最后终于找到了一个大苹果，这只苹果虫刚想高兴地扑上去大吃一顿，但是放眼一看，它发现这颗大苹果是全树上最小的一个，上面还有许多更大的苹果。更令它泄气的是，它上一次选择的另外一个树枝有一个大得多的苹果。第三只苹果虫也到了一棵苹果树下。这只苹果虫知道自己想要的就是大苹果，并且研制了一副望远镜。还没有开始爬就先利用望远镜搜寻了一番，找到了一个很大的苹果。同时，它发现当从下往上找路时，会遇到很多分支，有各种不同的爬法；但若从上往下找路时，却只有一种爬法。它很细心地从苹果的位置，由上往下反推至目前所处的位置，记下这条确定的路径。于是，它开始往上爬了，当遇到分支时，它一点也不慌张，因为它知道该往哪条路走，而不必跟着一大堆虫去挤破头。比如说，如果它的目标是一个名叫‘程序员’的苹果，那应该爬‘修炼技术’这条路；如果目标是‘老板’，那应该爬‘创业’这个分支。第三只苹果虫有非常清晰的人生规划，也总是能做出正确的选择，但是，它的目标过于远大，而自己的行动过于缓慢，成功对它来说，已经是明日黄花。机会、成功不等人。同样，我们的人生也极其有限，必须把握，那么单凭我们个人的力量，也许一生勤奋，也未必能找到自己的苹果。如果制定一个适合自己的计划，并且充分借助外界的力量，借助许许多多如望远镜之类的帮助（在我们的现实生活中可以理解为找个贵人帮自己），也许第三只苹果虫的命运会好很多。第四只苹果虫可不是一只普通的虫，做事有自己的规划。它知道自己要什么苹果，也知道苹果将怎么长大。因此，当它带着望远镜观察苹果时，它的目标并不是一颗大苹果，而是一朵含苞待放的苹果花。它计算着自己的行程，估计当它到达的时候，这朵花正好长成一个成熟的大苹果，它就能得到自己满意的苹果了。结果它如愿以偿，得到了一个又大又甜的苹果，从此过着幸福快乐的日子。第四只苹果虫不仅知道自己想要什么，也知道如何去得到自己的苹果，以及得到苹果需要什么条件，然后制定清晰实际的计划，在望远镜的指引下，它一步一步地实现自己的理想。

三

有的女友就像C#，长得很漂亮，但是家务活不行；有的女友就像C++，她会默默地为你做很多的事情；有的女友就像Java，只需一点付出她就会为你到处服务；有的女友就像JavaScript，虽然对她处处小心但最终还是没有结果；有的女友就像汇编语言，虽然很麻烦，但是有的时候还得求她；有的女友就像SQL，她会为你的发展带来莫大的帮助。

四

到底什么才是真正的距离？距离是路程的远近吗？距离是直线的长短吗？都不是。真正的距离是从起点成功地到达终点所经历的一切，无论受挫还是顺利。从几何学角度来说，两点之间最短的距离确实是直线，但从现实生活中来说，这条直线不一定能够把你从起点成功地带到终点。这样的距离看起来最短，实际上很长，甚至会把有可能的事情变成不可能。平面上，两点之间，直线最短。而在现实生活中，更多的时候是：两点之间，却是‘曲线’最短。

五

弯曲不是妥协，而是战胜困难的一种理智的忍让；弯曲不是倒下，而是为了更好、更坚定地站立；弯曲不是毁灭，而是为了退一步海阔天空。学会弯曲，也就拥有了面对厄运时的一种快乐的态度；学会弯曲，也就学会了用美的感觉面对人生的苦难；学会弯曲，也就学会了用更高的智慧去看清人世的沧桑。弯曲，其实是一门人生的艺术。

六

苹果定律是进行职业生涯设计（解决困难、障碍……），确定目标；直线定律是提升自己的思维境界（审视自身的优势和劣势等），并汇聚力量（资源收集、素养提高等），加速最快实现（解决问题）目标；弯曲定律是承受压力，一旦遇到大的压力或者阻碍，尝试弯曲、低头、让步；曲线定律是如果弯曲定律不能有效地解决问题，就尝试曲线绕过。

七

四商兼高（IQ、EQ、AQ、SQ）

21世纪的企业强调全面与均衡。一个人能否取得成功，不只看他的学习成绩或智商（IQ）的高低，还要看他在情商（EQ）、逆商（AQ）、灵商（SQ）这四个方面是否达到了均衡发展。

高智商（IQ，Intelligence Quotient）：高智商不但代表着聪明才智，也代表着有创意，有很强的学习潜质，善于独立思考和解决问题。

高情商（EQ，Emotional Quotient）：高情商是具有很好的认识自我、控制情绪、激励自己及处理人际关系，参与团队合作等相关的个人能力。在高级管理者中，情商的重要性是智商的8倍。

高逆商（AQ，Adversity Quotient）：高逆商是指一个人具有很好的面对困境时减除自己的压力、渡过难关的能力，包括逆境态度、减压力、抗挫力、积极乐观向上的心态，摆脱逆境推动人生发展的能力。

高灵商（SQ，Spiritual Quotient）：高灵商代表有正确的价值观，能否分辨是非，甄别真伪。那些没有正确价值观指引、无法分辨是非黑白的人，其他方面的能力越强，对他人的危害也就越大。

八

开发智力的五种方法：

（1）多学习，知识成就未来，举一反三，产生新的思想，学习哲学使得知识升华为智慧。

（2）多实践。后天的社会实践才是提高智商极为重要的因素，把学到的知识运用到实践中去。

（3）多思考。我们每个人都拥有两种最伟大的东西：思考和行动，你的思考决定你的行动。

（4）多激励。

（5）多创新。

九

我记得《哈里波特3》中有一句话让我印象非常深刻：选择比能力更重要。一个人年轻也只有很短暂的几年，如果能够选择一个精彩有活力的团队，会使他的职业生涯充满精彩。如果在选择一个公司的时候，因为一些失误造成两三年没有学到什么，自己也会非常惭愧。公司的福利待遇好坏？行业地位怎样？一般人通常用这些来衡量一个公司是否是优秀的公司，然而一个企业不能没有文化，就像一个人没有信仰一样。好的公司是有很强的针对性的，需要根据自己的职业规划不同阶段而有所不同。譬如，我们看一片水域好坏，并非看其大小、地势等，而是看是否有我们需要钓的鱼。换一句话说，你要知道自己要什么？公司发展是否与个人职业规划相互匹配？能否提供更多的个人发展机会和空间？我们也可以把公司的文化氛围比喻成一片水域，是否适合你的鱼更好成长？一片水域有清浊之分，公司有优劣之分，需要谨慎地做出自己的选择。差的公司能把好的员工激情化为乌有，好的公司能够激发我们的热情，让工作变得快乐而更有意义。一片水域有深浅之分，公司有大小之别。大公司自身的工作规范和工作习惯会更加正规，其经理的素质会更好。你可以学习到很多规范的管理方法、理念、企业文化、思维模式、办事风格和增加视野等，并能学到团队协调、沟通和组织运作能力，员工一般都具有良好的教育背景，有系统化的培训机制、很好的福利、制度完善等。一般小公司很不规范，一开始在小公司工作，如果起点太低，对未来的发展可能没有太多好处，甚至导致以后的工作习惯不好，尤其项目管理很不规范。好处是更容易接近老板，你可以快速地从管理者角色制定规则，自己可以左右公司的一部分发展。程序员可能要求你一职兼多事，基本是“全能型选手”，非常锻炼人。所以，根据自己的情况来选择，能发挥自己的优势就好。一般来说大企业锻炼，小企业发展。新人在大公司很难有向上的发展空间，最后可能就变成了螺丝钉。当在大企业中积累了一定经验后，再到一个发展势头良好的小公司，就会比较容易获得快速向上的发展机会和空间。而我的经历却是反过来的，因此走了很多弯路。

十

“做乞丐，也要用科学的方法。”小蔡一愣，饶有兴趣地问：“什么科学的方法？”“你看看我和其他乞丐有什么不同的地方？”小蔡仔细打量他，头发很乱、衣服很破、手很瘦，但都不脏。他打断小蔡的思考，说：“人们对乞丐都很反感，但我相信你并没有反感我，这点我看得出来。这就是我与其他乞丐的不同之处。”

“我懂得SWOT分析，优势、劣势、机会和威胁。对于我的竞争对手，我的优势是我不令人反感。机会和威胁都是外在因素，无非是北京人口多和北京举办奥运会正在市容整改等。”“我做过精确的计算，这里每天人流上万，穷人多，有钱人更多。理论上讲，我若是每天向每人讨1块钱，那我每月就能挣30万。但是，并不是每个人都会给，而且每天也讨不了这么多人。所以，我得分析，哪些是目标客户，哪些是潜在客户。”“这你也懂？”小蔡顿时佩服起来。乞丐润润嗓子继续说，“在这个商业区域，我的目标客户是总人流量的3成，成功几率70%；潜在客户占2成，成功几率50%；剩下5成，我选择放弃，因为我没有足够的时间在他们身上碰运气。”“那你是怎样定义你的客户呢？”小蔡追问。

“首先，目标客户，就像很多年轻先生，有经济基础，出手大方。另外，还有那些情侣也属于我的目标客户，他们为了在异性面前不丢面子也会大方施舍。其次，我把独自一人的漂亮女孩看作潜在客户，因为她们害怕纠缠，所以多数会花钱免灾。这两类群体，年龄都控制在20~30岁。年龄太小，没什么经济基础；年龄太大，可能已结婚，财政大权掌握在老婆手中。这类人，根本没戏，恨不得反过来找我要钱。”

“那你每天能讨多少钱。”小蔡继续问。“周一到周五，生意差点，两百元左右吧。周末，甚至可以讨到四五百。”“这么多？”见小蔡有些怀疑，他给小蔡算了一笔账：“我也是每天工作8小时，上午11点到晚上7点，周末正常上班。我每乞讨1次的时间大概为5秒钟，扣除来回走动和搜索目标的时间，大概1分钟乞讨1次得1元钱，8个小时就是480元，再乘以成功几率60%得到将近300元。”

“千万不能黏着客户满街跑。如果乞讨不成，我决不死缠滥打。因为他若肯给钱的话早就给了，所以就算腆着脸纠缠，成功的机会还是很小。不能将有限的时间浪费在无施舍欲望的客户身上，不如转而寻找下一个目标。” 强！这个乞丐听上去真不可貌相，倒像是一位资深的市场营销总监。“你接着说。”小蔡更感兴趣了，看来今天能学到新的东西了。“有人说做乞丐是靠运气吃饭，我不以为然。给你举个例子。在商场门口，一个帅气的男生，一个漂亮的女孩，你选哪一个乞讨？”我想了想，说不知道。“你应该去男的那儿，身边就是美女，他不好意思不给。但你要去了女的那边，她大可假装害怕你，远远地躲开。”

“再给你举个例子。那天在购物中心门口，一个年轻女孩，拿着一个购物袋，刚买完东西；还有一对青年男女，吃着冰淇淋；第三个是衣着考究的年轻男子，拿着笔记本包。我看一个人只要3秒钟，我毫不犹豫地走到女孩面前乞讨。女孩在袋子里掏出两个硬币扔给我，并奇怪我为什么只找她乞讨。我回答说，那对情侣，在吃东西，不方便掏钱；那个男的是高级白领，身上可能没有零钱；你刚从超市买东西出来，身上肯定有零钱。”有道理！小蔡越听越有意思。“所以我说，知识决定一切！”小蔡听十几个总裁讲过这句话，第一次听乞丐也这么说。

“要用科学的方法来乞讨。天天躺在天桥上，怎么能讨到钱？走天桥的都是行色匆匆的路人，谁没事走天桥玩，爬上爬下的多累。要用知识武装自己，学习知识可以把一个人变得很聪明，聪明的人不断学习知识就可以变成人才。21世纪最需要的是什么？就是人才。”

“我常说我是一个快乐的乞丐。其他乞丐说是因为我讨的钱多，所以快乐。我对他们说，你们错了，正是因为我有快乐、积极的心态，所以讨的钱多。”说得多好啊！“乞讨就是我的工作，要懂得体味工作带来的乐趣。雨天人流稀少的时候，其他乞丐都在抱怨或者睡觉。千万不要这样，用心感受一下这个城市的美。晚上下班后带着老婆孩子逛街玩耍看夜景，一家三口其乐融融，也不枉此生了。若是碰到同行，有时也会扔个硬币，看着他们高兴地道谢走开，就仿佛看见自己的身影。”

“你还有老婆孩子？”小蔡不禁大声赞叹，引来路人侧目。“我老婆在家做全职太太，孩子念小学。我还按揭了一套房，十年分期，还差六年就还清了。我要努力挣钱，供我儿子读大学念市场营销专业，然后子承父业当一个比我更出色的乞丐。”

十一

外职业发展规划是指从事职业时的工作单位、工作地点、工作内容、工作职务与职称、工作环境和工资待遇等因素的组合及其变化过程的规划。内职业发展规划是指从事一项职业时所需具备的知识、技术、观念、心理素质、经验、能力、身体健康和内心感受等因素的组合及其变化过程的规划。外职业生涯的构成因素通常是由别人认可和给予的，也容易被别人否认和收回；而内职业发展各项因素的取得主要靠自己努力追求得以实现。与外职业发展的构成因素不同，一旦取得内职业发展的各构成因素，别人便不能收回或剥夺。《易经》上讲‘形而上者谓之道，形而下者谓之器’，老子解释为形而上的东西就是指道，既是指哲学方法，又是指思维活动。形而下则是指具体的、可以捉摸到的东西或器物。凡有从无而生，形由道而立，是先道而后形，是道在形之上，形在道之下。外职业发展就好比树或花的冠外在可以显现，内职业发展就好比它们的根，外表是看不到的。在这里我们可以理解为外职业发展依靠内职业发展规划的根基而立，内职业生涯规划是真正的人力资本所在，提高内职业规划而取得的成果，会转化为外职业发展。我曾讲过的程序员职业规划发展路线图也主要说明职位的发展目标，它属于外职业发展规划的范畴。现在很多开发人员去面试的时候一开始就侧重关心的是薪资待遇多少？职位是什么？离家的远近？……关心的都是外职业生涯的内容。这会让很多大公司专业的招聘人员感到反感，也同样对这样的开发人员没有信心！因为你一开始关注的不是以发展的心态从内职业生涯发展角度去考虑，所以评测出这个人不专业，发展比较盲目，很难有好的潜能（潜力）去培养（激发）和清晰的内、外职业发展目标。如果你问这样的问题：‘你们单位需要什么样的人才，需要什么样的价值观和能力，我能争取到什么样的锻炼机会，提供什么样的发展平台，我用多长时间可以达到公司对我的要求？公司的企业文化是什么？……你把焦点放到根上，这样更容易得到招聘人员或者管理者的赏识。就是说内职业生涯的发展是外职业生涯发展的前提；内职业发展规划带动外职业生涯的发展；外职业生涯的发展促进内职业生涯发展。打个比方，程序员内职业发展规划就是编程技术修炼、四个商数的思想修养境界、综合管理能力、学习能力，学力、资源整合能力和工作经验的获得等不能被别人剥夺和收回的因素；外职业发展规划就是职务（项目经理、部门经理等）、权利地位、金钱、职称（中、高级程序员职称）等容易被别人否认和收回的因素。外职业发展的信息可以体现在名片、工资单上，而一个人的内职业发展是通过说话和办事才会表现出来的。外职业发展通常是由别人给予、认可、决定的。既然由别人决定和认可，也就容易被别人所否定和收回，甚至是剥夺。即使是自己开公司，自己当董事长、总经理，也需要得到工商局、员工和客户等相关人员的认可。内职业发展主要靠自己不断探索而获得，它是不随着外职业发展的获得而自动具备的，也不会由于外职业生涯的失去而自动丧失。总之，内职业发展是我们职业发展之花的根，内职业的发展程度决定了我们外职业生涯的发展程度。譬如说，如果你被任命为高级开发经理，你获得的只是外职业生涯发展的一个职务，你是不是有能力做好这个经理？你是否已具备应该具备的技术、知识、观念、经验、能力、心理素质？这些东西并不是你被任命的那一天就自动具备的，而是必须在工作实践中去探索、思考、学习才能逐渐地获得，一旦获得后，即使你不再担任经理职务，比如你因被领导误解、冤枉而撤职，撤销的也仅仅是你外职业发展的职务，而你内职业发展的这些因素依然归你所有，别人剥夺不了，否定不了，同样也收不回去。

十二

别把你的事业放在别人的手心里，要牢牢地掌握住它。你个人定义的成功，正是要达到的目标。职业规划是你通往成功的路线，事业是很长的旅程，因此途中有很多驿站。你不可能从一个普通职员一跃成为公司总裁。一份好的职业规划应该包括许多中转站，你必须把它们标出来，因为这对于确定自己是否偏离航向更重要。

十三

1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：凭智慧战胜对手。

“当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐力就有望夺冠，爆发力和速度都还在其次，说用智慧取胜确实有点勉强。

“两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验。

“山田本一性情木讷，不善言谈，回答的仍是上次那句话：用智慧战胜对手。这回记者在报纸上没再挖苦他，但对他所谓的智慧迷惑不解。10年后，这个谜终于被解开了，他在他的自传中是这么写到：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不明白这样的道理，就把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。”

锐哥继续说：“同样，在现实中，我们做事之所以会半途而废，这其中的原因，往往不是因为目标难度较大，而是觉得成功离我们较远。分阶段职业规划目标分解法，是指制定目标时把大的职业规划目标或者最终目标分解成一个个阶段性的目标，这样的话，只要我们坚持下去，我们的职业生涯的总目标也一定能够最终实现，这种方法适用于目标已经确定好、不易变的情况下。

“分阶段职业规划目标归纳法，是指通过认真分析阶段性的目标或者最终目标，从而完成所需要的阶段性目标综合因素（能力、资源、环境、机遇、素质等）的蓄积达到成功质变。这种方法适用于长远目标或者最终目标不清晰的情况下，一般为短期阶段性（2~3年）实现目标蓄积，目前是大多数人所采用的方法。

所以，职业规划发展是要提前储备你的上级应该具备的能力。目前的职位→收集资源（各个方面素质能力，如执行力、领导力等）、技术能力、人脉资源等→上一个职位级别（目标）。例如，你现在做初级程序员，你应该具备你做高级程序员具备的专业能力、资源和职业素养。只有这样提前储备，才能够快速发展，才能知道自己努力的方向。”

十四

愿力一词最早来源于佛教，是指慈心善念的愿望，所引发的精神力量。我们进一步把愿力引申到工作与职业发展中，当我们有了目标，做计划，定方向，还必须要有愿力。愿力有多大对一个人的人生或者工作的影响同样是非常重要和深远的。在这里我举个例子说明：

“一次有一个人走到了一个建筑工地，看见有两个小伙子兴高采烈地在那里推砖头，他就走过去问其中的一个小伙子说：‘小伙子，你在干什么呢？’小伙子跟他说，‘你没看见我在推砖头嘛’。于是这个人又去问另外的一个小伙子：‘小伙子，你干什么呢？’他说，‘我在盖全世界最宏伟的一座教堂’。那么十年以后，第一个小伙子还在推砖，第二个小伙子已经成为一个国际知名的建筑大师，道理就是这么简单。所以说没有愿力就不可能有高的能力，愿力是前提，能力是基础。”

小蔡听到这感到很兴奋：“这个例子非常好，我想是否可以这样理解：愿力需要让你看到或者了解到你所从事局部工作的全貌，从而规划出一种宏伟的愿景，促使你在这种境界下快乐地工作，从而在不知不觉中提高了自己的能力。愿力是前提，能力是基础就是这个道理。打个比方，我们在做项目任务的时候，往往自己关注的是自己分配的‘点’的业务，而不去考虑项目的全局，当然就不会有正确的愿力，没有了愿力就不能在任务工作中保持长久的激情和乐观的心态，从而很难提高能力，也有可能把箭射到别人的靶子上。我们应该在自己的工作任务中增加愿力！”

大熊：“听上去很有道理，让我想起《倚天屠龙记》中的张无忌，虽然张无忌具备了所有当皇帝的条件，但是他从来没有想当皇帝这种愿力。反之，朱元璋、拿破仑他们有很强的愿力，最终成功了。”

锐哥：“说得不错，我们进一步站在软件工程角度来看，愿力的实现确实需要你不断加强了解项目任务全局的能力。在IT项目开发过程中，软件工程的方法便是我们实现愿力的手段。走到现实当中很多团队遇到的问题往往是由于软件工程化的任务分解，造成了团队人员只关注自己相关部分的需求，而无心了解整个项目工程全貌，所以就不会产生强大的愿力，能力提升就会受到局限，很难形成个人职业发展的螺旋上升，从而找到自己发展的位置。要学会站在更高的位置看风景。”

小蔡：“这种思维方式非常好，我忽然想起一首诗：‘昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路。’以这种高天之外的境界去工作，那将会是一种多么强大的愿力？”

锐哥：“是的，这是北宋诗人晏殊《蝶恋花》中的一句词，国学大师王国维在《人间词话》中提到的古今之成功者三重境界，此句为第一重境界；第二重境界是柳永《凤栖梧》中的‘衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。’第三重境界是辛弃疾《青玉案》中的‘众里寻他千百度，回头蓦见，那人正在，灯火阑珊处’。在这里，我们可以引申到项目软件工程中的三重境界：

“第一重境界，以西风刮得绿树落叶凋谢，表示当前项目任务形势相当恶劣，而我们也只有能爬上高楼，居高临下看到整个软件工程方法与任务的全貌，看到远方，看到天尽头，看到别人看不到的地方，才能排除干扰，不为暂时的烟雾所迷惑，要看到形势发展的主要方向，能抓住斗争的主要矛盾。这是能取得成功的基础。这一境界是立志，是下决心，只有具备了这个条件才会有第二、第三重境界。

“第二重境界，是说看到了目标并给自己了愿力，并如何下定决心而努力奋斗。人瘦了、憔悴了，但仍‘终不悔’。就是说尽管在软件工程中遇到了各式各样的困难，还要坚持奋斗，继续前进，为了愿力，一切在所不惜。在这个世界上干什么都没有平坦大道，要敢于创新，也要善于等待。这是执著的追求，忘我的奋斗。

“第三重境界，是指在经过多次周折，经过多个软件工程与项目的磨炼之后，就会逐渐成熟起来，别人看不到东西，他能明察秋毫；别人不理解的事物，他能豁然领悟贯通。这时在软件工程思想上就会有创造性的独特视野。这是功到事成。这是用血汗浇灌出来的鲜花，是用毕生精力铸造的大厦。”

小蔡：“晕了~真能即兴发挥，这软件工程三重境界解释得真不错，我想这第一重境界就应该是项目经理软件工程境界；第二重境界就是部门经理；第三重境界就是CTO的境界吧！”

大熊：“不错，居高临下看到整个软件工程方法与任务的全貌，这句话很实用！几种境界给了我们软件开发思维指引了方向！那么提到的软件工程方法中当前流行的都有哪些呢？不知都用怎样的方式控制项目的过程？请锐哥给我们介绍一下吧。我也要达到‘独上高楼，望尽天涯路’高天之外的境界！”

锐哥笑道：“这个问题确实很好！只有掌握了软件工程科学的方法，才能使项目在可控的范围内完成高质量的软件。目前比较主流的软件开发流程有：Agile敏捷开发（Agile Software Development）、瑞理统一过程RUP（Rational Unified Process）、极限编程XP（Extreme Programming）、MSF（Microsoft Solution Framework）、CMMI能力成熟度模型集成（Capability Maturity Model Integration）等。

“这里引用世界著名软件项目管理专家Alistair Cockburn的一句话：‘不同的项目需要不同的方法论，一个项目的最佳过程是这个项目所能负担的最小过程。’有时对于一个团队，往往有几种方法并存，而对不同类型的项目，采用不同的方法。

“选择一个合适的生命周期模型对于任何软件项目的成功都是至关重要的。大量项目严重拖延、产品迟迟不能交付，究其根本原因，往往是在于错误地运用了生命周期模型。实际上，没有十全十美的过程，也不存在更好的过程。关键是什么样的过程适合自己（团队），适合自己的过程才是好的过程。更重要的是，适合自己的过程需要时间积累，需要不断实践，对已定义的过程进行剪裁、补充和完善，才会建立最适合自己的软件开发过程。”

小蔡：“那么阿飞leader采用的是什么软件开发过程呢？”

锐哥画了个草图说：“我想应该是以微软解决方案框架MSF开发过程为主体，你可以看看你处于软件工程生命周期中哪一环？MSF是微软公司定义的用于软件项目管理的一套完整的流程、方法。它是由Microsoft顾问服务部（MCS）及微软的产品开发者、IT组织、咨询专家、客户和全球范围合作伙伴的软件开发的经验总结。MSF软件工程过程主要包括开发过程、运作过程、维护过程。它们覆盖了需求、设计、实现、确认及维护等活动。

“需求活动包括问题分析和需求分析。问题分析产生的提交物又称软件项目建议书（Project Proposal），问题分析获取需求定义及抽象出功能点，确定工程目标和得到的提交物为功能需求规范说明书（SRS），制定项目的工作分解结构（WBS），然后根据工作包的工作量（work effort）和关联关系（Dependency）来安排项目的进度，在此基础上对整个项目存在的风险进行评估，然后为项目的活动安排相应的人员，并获得项目成员相应的承诺。

“接着要确定项目的变更管理流程，最后根据WBS、进度计划、风险确定整个项目的成本，并且形成项目计划书提交给项目发起人及项目关键干系人进行审批和确认。设计活动一般包括概念设计、逻辑设计和物理设计，然后集中迭代用力测试和压力测试，最后发布正式版，如果有Bug缺陷重新打补丁。所以，应该熟悉如何采用MSF来提高软件过程成熟度。”

十五

分析项目任务点（问题点）→审视项目全局（扩大到面）→愿力（引入了三维）→软件工程境界→抽象整个事物。

十六

很多程序员经过很多年的拼搏与发展，经常感觉到自己发展受到限制，有时在不同的公司工作薪水和待遇也随之高低起伏，这些都是表面现象，造成不稳定、不持续的发展归根到底是瓶颈问题。很多IT人在职业生涯发展中都会有可能面临的瓶颈：经验背景瓶颈、技术瓶颈（框架设计方面）、业务／管理瓶颈（看看人家怎么做的流程和管理）、英语（口语）瓶颈。

其实笔者也在面临多个突破瓶颈问题，例如：当你的英语口语不行，即使你已经具备了学历、经验背景、技术、国际化职业化管理能力，那也是很难发展起来；因为国内的软件业管理思想落后，企业又小又分散，老板缺乏具有国际竞争力的管理软件工程思想意识，你很难有机会在国内企业发展（这种境况在国内目前也逐渐往的好方向改善）；国际化外企虽然具备了这种环境，但是外语会给你带来前所未有的发展瓶颈，最后造成“大庙不收、小庙不敢要”的尴尬境地。

我觉得最好的方法是抽象瓶颈→突破瓶颈。用程序员职业规划方法抽象出每个人自己的现在、未来，所有可能面临的多个不同组合的瓶颈。可以用职业规划目标归纳法与分解法不断突破瓶颈。这里不谈薪水，不谈职位，只是淡化这些表面的东西，去抓事物的本质，你说你抓海外背景的时候，薪水会非常低么？你去抓管理瓶颈的时候，职位会很低么？

（1）学历瓶颈

这个瓶颈对于很多IT人可能不是瓶颈，但对于学历偏低，或者相对偏低（如你不是毕业于计算机相关的名校，非本科、面试部门经理以上职位时，你并不是硕士学力），那么就会在很多职业发展或者跳槽中受阻，到时要么进修，要么转对学历普遍要求不是很高的专业方向，要么面对瓶颈，安于现状。

（2）经验背景瓶颈

这个瓶颈对于工作3年以上的程序员就开始体现出来了，在普遍情况下，跨国公司背景、海外背景、大项目背景将在其他同等条件下占据明显优势。如果职业发展或者跳槽时经常被此瓶颈所困，最好去经历下跨国公司背景、海外背景、大项目背景中的一两个，也可选择外包公司试一下镀金，也可以选择去国内知名公司经历大项目。

（3）外语瓶颈

如果面对一个好机会，什么都通过了，就是外语不行，那么外语瓶颈就是显而易见的了。外语瓶颈有的时候比学历瓶颈还难以逾越，但对于突破外语瓶颈，关键是贵在坚持。大学刚毕业，从事程序员职业后三年一般工作是非常辛苦的，也许每月都有1周以上的时间通宵加班，平时也有可能很少按时下班。但再辛苦，回家应该照样练习半小时到1小时的英语，通过看外语频道、读外语报纸杂志、坚持参加英语角等。当然现在老外多，有机会交老外朋友提高会更快。另外，也可以在你上班下班挤地铁，坐公交时学习。如果需要更强的英语专业深度，比如写项目英文需求文档、商务报价文档等，建议可以业余读个类似北外等外语名校，系统化地深造外语。

（4）技术瓶颈

这里说的技术瓶颈，根据不同技术方向的不同，可能是具体的编程语言技术瓶颈，也可能是软件工程方面的瓶颈。具体表现在你跳槽面试时人家对你的技术感觉一般，或者你在项目中感觉技术太老，或者新技术跟不上步伐，或者软件Bug很多（可能是架构不行），这都是技术瓶颈的表现。感觉可考虑通过去本专业方向国内外比较顶尖的公司镀金，充分学习先进技术经验，并总结具体技术和工程方面的框架技术，实在进不了的，也可以考虑去外包公司镀金。

（5）业务和团队管理瓶颈

该瓶颈仅仅对工作5年以上的资深人士更为突出。任何IT技术都会面向一些应用需求，有需求就有相关的业务，有团队有项目就有管理。业务瓶颈主要表现在，项目中老是跟不上需求的步伐，软件老是不能很好地满足常见的需求。团队管理瓶颈主要在团队总是很难协作一致，项目中总是有项目成员信息不一致，文档、版本不一致，成员总是抱怨因为重复劳动而加班。这些瓶颈对于每个资深人员都会存在的。

比较好的方法就是扎根每个碰到的项目，掌握整个软件工程思想，熟悉多种软件工程开发流程和生命周期（如微软的.NET技术40人以下团队项目，可以考虑MSF for Agile并结合自己项目和团队特点等）控制方法，充分总结项目中每个环节的得失，包括为啥会出现重复劳动而加班，是哪个流程出问题了？团队的管理可以结合某种软件工程框架结合为团队职业规划方法来实现。一个与国际接轨的大公司资深技术管理人员，需要的综合素质能力要求非常高。

程序员职业规划就像软件工程，这些瓶颈的突破就像软件工程中的任务分解法WBS（Work Breakdown Structure）和流程管理（Process Management）确定功能的优先顺序，需要用程序员职业规划结合软件工程方法来相互体验、贯通并实现成功的瓶颈突破。　　　　

十七

锐哥从书柜橱窗里取出了一块磁石，又找出了一些磁铁屑放到了纸上，手里拿着磁石悬在铁屑上面来回晃动，磁铁屑也随着磁石一个方向晃动，距离再近的铁屑被吸引到磁石上。

锐哥：“你们看，这些磁铁屑内部是由无数个带有磁性的小磁极组成的。在自然条件下，这些小磁极的方向是混乱无序的，所以总体上并不显磁性。但是，当把这种磁铁屑放到一个强磁石磁场中时，所有小磁极的方向就会在一定程度上指向同一个方向——所处磁石场的方向。当外界磁场消失后，这些小磁极的方向依然有指向那个同一方向的性能，于是，这个铁屑就产生了磁性，而且磁极方向大致朝着当时外界磁场的方向，这就是磁石理论。”

小蔡恍然大悟道：“非常有道理，锐哥的意思我明白了，企业文化与磁石理论很相似。打个比方说，我们每个人都有自己的意识，而且都有自己的方向。当我们意识的方向呈现混乱无序状态时，我们企业整体就没有形成真正的文化，只有当我们的意识都大致朝向同一个方向的时候，这个方向就是我们真正的企业文化。”

大熊也玩弄了几下磁石，说：“我看，当在越远的距离内被磁石吸上的磁铁屑就可能是企业的高层，距离越近被吸上的可能职位就越低吧！我估计在这里哪个铁屑最不容易被吸引住，哪个就可能是我。”

小蔡大乐：“大熊，你观察力满强的，想象力也非常丰富啊。”大熊在一边嘿嘿得意地笑。

大熊：“听小蔡这么一解释，感觉确实有些道理！那么，我们可不可以这样理解：企业文化就是老板的文化，老板就像磁石一样，企业文化的那个统一的意识方向就是老板的意识方向。那为什么在同一个企业里，有同样的一个老板文化，可为什么不同的分公司、不同的团队，甚至不同的部门都会有不同的文化呢？”

小蔡：“不错，挺像老板文化。大熊这个问题问得挺有水平，在微软这段时间工作中我也感受到了每个团队的个性文化表现有所不同。”

锐哥：“其实，原因很简单，大熊所提到的企业文化就是老板的文化，有一定的道理！问题是，不同的分公司、不同的团队，甚至不同的部门都有自己不同的‘小老板’，所以，虽然整个公司在一定程度上呈现出大老板的文化意识方向，但各个部门又都有自己的意识方向，而这个意识方向大体上是朝向老板的意识方向的，只是吻合程度就各不相同了，所以，各个分公司、不同的团队、部门的文化表现是不一样的，也就是我们提到的磁石文化。”

大熊：“我公司就缺少这种超强的磁石文化，当老板不在公司，明显就感觉到同事们做事东倒西歪像无头苍蝇似地乱哄哄，仿佛突然失去了磁场方向感，更像是散落一地的磁石屑。如何才能把这种小公司的无序状态变成磁石文化呢？”

锐哥：“磁石文化实际上就是人在意识上的统一。就像微软这样的大型国际化公司也难免出现脱节的现象，我发现一部分高级Manager和PM也不熟悉微软企业的文化，只会惯性地工作，没听说过职业规划，更不知道怎样为员工做职业规划，尽管微软的企业文化中贯穿了这种思想和管理体系。而与其相比，人力资源非常系统化、专业化（如为员工做职业规划等），能够与企业战略、方向相同，实现长期的人才储备。

“如果一个企业发展得太快了，一定别忘记让灵魂也跟上。磁石文化的方法就是人力资源部门对PM以上员工定期做培训和考核，让他们充分理解和掌握企业文化的思想，并且具有为团队成员做职业规划的能力，从而磁石般地把企业文化意识贯穿到团队中每个成员中去（双赢策略）。如果当你的老板离开了公司（磁石），那么公司的员工（磁石屑）还是那样有序或者没有太大变化的时候，企业就达到了老子所说的‘无为’的境界。

“而要达到‘无为’，则是‘为学’→‘为道’→‘无为’的实现顺序。举个最浅显的例子，当我们刚写软件程序的时候，面对陌生的程序世界，我们有时总感到茫然无措。但只要通过努力地问、学习、经历，也就渐渐熟悉，摸出门道了，也自自然然无需太多思考便能一目了然。在自己掌握了门道不假思索的阶段，也就是‘无为’阶段。”

小蔡：“锐哥先把这个企业文化框架给我们讲清楚了，在这个框架下，再往细节上看就非常容易，我们平时工作方式上也可以当做是企业文化的一部分，目前我的工作状态确实感觉很被动，那么微软的企业文化在团队中主要有哪些体现呢？我们该如何把这些文化具体结合到工作中去呢？”

锐哥：“当你所迈步伐与团队不一致的时候，你就会感觉到自己工作很被动。我印象比较深刻的是，微软的团队中成员都有自己的见解，而且非常愿意影响别人接受自己的观点，找出谁的观点是最好的，每个人都追求完美，非常勤奋，有一种终身学习的观念和环境，并能真正实现自己的潜能，所以微软能够不断创新文化。这叫做建设性争锋。

“你可以直截了当地说出想法，激烈的辩论和争论每天都会发生，每个人需一直处于最佳状态，工作没做好就难逃严厉批评，不能只是抱怨问题而没有同时建设解决办法，所有项目有关的文档都存放在公共服务器上。微软是一个相当严格的公司，脸皮薄的人很难生存。当你了解大的企业文化氛围后，你就会很从容地解决眼前的小问题。

“打个比方，在开会之前你首先了解会中讲些什么内容，事前做好计划，有哪些需要我讲的，在开会中哪几个人与我这个项目是有关系的，最好会前先与专门的人讨论一下，会议中只要说一个词，他们就会知道说什么内容。讲事情要非常有条理和哲理性，否则讲话别人会没有人听你的。如果会上几秒钟没人讲话，那就是失败，每个人都抓紧机会随心所欲讨论，这也是Manger的表现价值。开会结束之前，总结谁做什么，会后什么时间Check你，是否有保障地做了。

“另外，你需要考虑在美国工作节奏快，在国内就差了一些；美国企业沟通比较直接，与国内公司的含蓄有很大的不同。身在外企，要学会他们的文化和沟通交流的方式，讲话要快速地把重点意思表达清楚。沟通方式在开始三句话（几句话概括）内，大的方面围绕效率、时间、重点来描述。细致的方面围绕：现在状态点是什么？问题点是什么？建议点是什么？结论是什么？如果你找同事询问问题，也要精炼语言：来的目的是什么？具体内容是什么？最后总结学到了什么？企业再小再差也有其磁性的一面，所以需要你找出其文化。我提到的这些仅仅是抛砖引玉，就像是编程的Interface（接口）一样，需要你们在不断发现自己企业的文化特点，那样你就会在自己团队中的工作由被动变为主动。”

十八

能看懂设计模式的文章→能写一个设计模式的骨架→能编一个新的运用设计模式的例子→能在写代码的时候想到似乎有设计模式适合，在翻阅资料后找到了这种设计模式→在理解项目的需求后就能意识到哪里可以使用哪种设计模式进行优化→完全掌握了设计模式的精髓，灵活使用各种设计模式以及其变种→‘忘’掉全部设计模式，达到运用设计模式成为随心所欲，全是下意识的自然反应的境界，无变之变，这就是设计之道。

十九

孙子曰：兵无常势，水无常形。无论是用兵之道，还是篮球之道，都充满了灵活性、变动性和创造性，为天下之一理。目标管理是具有层次性的。目标管理中的职业规划目标管理是对人的目标管理（所有人）；项目目标管理是针对事的目标管理（项目经理层）；企业目标管理是对企业战略的管理（决策层）。目标管理三要素：明确目标→制定计划（参与策划，大的目标需要颗粒化和量化）→目标期限和绩效反馈。WBS是项目经理目标管理能力的基本功。WBS是里程碑建立的基石，里程碑是项目目标管理建立的基石。项目生命周期控制三要素：检查点（CheckPoint）、里程碑（Mile Stone）和基线（Base Line）。

项目经理软件目标管理的系统模块分解原则：

 高内聚：模块功能细化到一种功能应用为止，只有高内聚性的模块才可能被重用。l

 低耦合：隐藏实现细节（封装），尽量不让应用程序直接操作数据库，做到易重用、易维护和易扩展。l

另外，项目经理还必须掌握软件生命周期（SDLC, Systems Development Life Cycle）过程管理。

项目经理开门七件事：

确定项目目标（是否大家认同）→明确职责权限→熟悉工作流程（是否规范，项目过程是否符合规定）→掌握技术要点（确定实现技术）→了解人力情况（可用资源）→把握内外资源（人力、资金、设备……）→制定项目计划。

二十

学会处理事务的本质（阴阳）方法，讲究正确有效的方法提高工作效率。学会处理变化，持续求变得更好。渐变是事物变化之道的最高境界，变得让你没感觉，持续地变，会变得没有阻碍。有一句话说得好：生产力就是我愿意。否则就像拍篮球那样，拍的压力越大，球反弹得越高。管理的原理也是如此，压迫越大，反抗力越大，绩效更不会上去。公司制度应该由员工自己来建议（由下自上），他们才会遵守，这样制度才能渐渐完善和趋于合理。

二十一

心态是对待他人之本（原则），你用什么样的心态去与人交流？也决定沟通结果的最终成败。

“关心，就是注意他的状况与难处。主动与别人沟通，主动支援，主动反馈。懂得沟通的5个基本要素：点头、微笑、倾听、回应和做笔记。

“另外，要建立双向沟通通道，其实80%的问题来源于误会，掌握抗干扰技巧尤为重要。有时候生气往往都是觉得自己对，对方错。所以，要有推己及人的心态，重视和在乎别人，认真倾听，由衷地表示赞美，注重自己的礼貌和礼仪，这样上司或者老板就会接受你，才有可能认同你。把别人意见和自己的意见能够吻合起来，善于引导对方，让对方觉得你是对的，使别人信任你。

“诚信的处事原则，言必信，行必果，但是你不要轻易承诺。如果有错误，不犯三次过错，过而改之，要接受批评，让上司省事。要建立一个坦荡和健全的人格。学会主动地对自己的项目提出改善计划，让上司或者老板进步。所以，只要稍微做得比其他人好一点，稍微主动一点，你就是上司或者老板看中的对象（要让他知道我），你就不会再是沙滩上平凡的一粒沙。

二十二

程序员与团队的关系，就好比一颗茶树种子和土壤的关系；而程序员与公司的关系，就好比茶树种子与环境的关系；那颗种子，首先要具备能生根发芽长出优质毛尖茶叶的能力。但最重要的是那颗种子，还要有一个肥沃的土壤和优良的生存环境，它才能够长得更好，而这个优良的生存环境，就好比是企业和项目团队为了留住培养激励优秀员工，所要搭建的一个平台。

二十三

我有个朋友在一家软件公司担任程序员时，这家公司的管理方法是把程序员的工作地点安装摄像头，并且对公司内部进行MSN、QQ等聊天工具内容进行监控，上有多大压力，下就有多大的反抗力，公司员工都自动自发地安装了一款MSN Shell聊天加密工具，对于公司层面来说这种制度是没有效果的，更可怕的是，这种反抗力却都是自动自发的。当时公司内的员工都非常反感，内心都很不畅快，每个人都憋在心里，工作环境非常让人压抑。朋友当时刚接触微软.NET Web开发，在项目中编程不是很熟练，遇到问题经常去请教其他编程熟练的同事。有一次，项目经理找到他，跟朋友说老板找我谈话了，让我转告你以后不要在工作时间问其他同事问题，这样会耽误其他同事很多的时间，老板从摄像头视频记录中调出你每天的视频，分析你每天占用其他同事多久的时间，一天几次几次……朋友听到这感到非常不愉快，以前很多不愉快的事情都积累在一起，当项目做完后就辞职了。离职之前他把公司的所有令人感到窒息的事情，集中写到一封E-mail里，集体群发给公司所有的员工。这封邮件对公司员工影响非常大，相继又有很多员工都辞职走了。朋友又把这家软件公司的事情，原原本本地写在《IT红黑榜》的网络上，希望大家都知道这家公司的问题，提醒大家不要到这家公司工作。

这个案例说明，公司怎么对待员工，员工就会怎样对公司，这种公司制度没有抓住管理之根本，从而对彼此的伤害却是巨大的。所以，要想降低恶性离走率要有良好的人性化管理制度，公司要建立完全信任员工的企业文化，以为每个程序员负责的态度，积极地做规划，并增加更多有针对性的培训让程序员成长，触发员工自动自发地发挥主人翁责任感。”

大熊：“这个案例很启发人。为团队成员做职业规划确实好处很多，感觉这也是人事部门该做的工作。我所在的公司人事部门就两个人，看她们整天疲于奔命地到处招人，根本不可能有时间给公司员工做规划，估计她们自己还都没规划明白呢！没有鲜明良好的企业文化，每个员工都各自给自己打小算盘，当达到自己的目的后，立马离职走人，没有一丝一毫对公司的留恋，这也是很多软件公司发展的悲哀。

“我们老板的思想就是有项目马上就招人开工，招来的人不行就马上开除，他就是认为会编程的程序员多的是，随便一招就有一大把，根本没有公司长久发展的远见，这样一来人力资本严重浪费，人事部门能不忙吗？我觉得，最好的程序员是来自于公司的内部。这里的关键点还是企业文化对员工思想意识最大化的影响上。换一句话来说就是对中层管理人员专业化素养培训不够，老板根本没那个意识，与其整个公司人员都在忙碌地打补丁，还不如用标准化的管理来统一大家的意识，多培训专业的素养，这样才更加有效果。”大熊愤愤地发了一堆牢骚。

高锐笑道：“是的。但是这里还有一个误区，就是很多人认为，为程序员做职业规划是人事部门的事情，其实这是CTO、技术总监、部门经理和项目经理等都必须掌握的一项最重要的素养技能。在为程序员做职业规划的重要性上，人事部门占有30%职责，而对程序员直接负责的经理占有70%的职责。

“人事部门一般不懂得技术，与程序员接触机会少，不能随时了解员工的思想状态，以至于有时在程序员思想波动阶段没有及时抓住沟通先机，造成人力资源成本的浪费。而懂得为下属做职业规划的经理，基本都是和程序员们一起工作朝夕相处，每个程序员问题与状态都非常熟悉和了解。所以做职业规划成本低而且效果更明显。”

大熊：“非常有道理。我想程序员职业规划是软件公司实现企业文化的一种非常科学有效的管理方法之一。这也是我目前想找到管理项目团队避免项目风险留住人才的一种方法。

“但是，很多中小型软件公司还没有度过生存期，都在为了生存而忙碌，是否有必要为员工做职业规划设计呢？就拿我目前的公司也是如此，整天乌烟瘴气，管理非常混乱，根本不可能实现锐哥所说的以人为本的管理方法。说实话我也干够了，我都有离开的想法，何况我下面的程序员。那么，就像我公司目前的情况，如何吸引、培养、留住优秀的人才，使他们与项目团队风雨风雨同舟，为公司奉献自己的力量呢？”

高锐微笑道：“大熊提的问题非常好，这也是目前很多软件公司遇到的问题。需要让我补充的是，为程序员职业规划是实现公司发展战略规划（如果发展战略清晰的话）的重要方法之一。在公司生存期就更需要加强职业规划管理。中小型软件公司与大型软件公司相比一般名气较小、福利待遇较少、培训教育资源有限，从而为员工做好职业生涯规划更是吸引、培养、留住人才的重要手段，否则在管理不到位的情况下，在公司的发展上就形成了恶性循环，一个软件公司人的技术与专业素养是最重要的。

二十四

一般情况下，团队成员根据不同的性格和爱好，可大致分为以下几种类型：技术能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型。

（1）以技术能力为定位的程序员，有强烈的对编程技术的追求、需要和价值观，表现出如下特征：此类型程序员热爱自己的专业技术或职能工作，注重个人专业编程技能发展，不善于与人沟通交流。

（2）管理能力型的定位有如下特点：愿意担负管理责任，且责任越大越好。管理权力是此类型程序员的追逐目标，他们倾心于全面管理，掌握更大权力，肩负更大责任。具体的技术工作或职能工作仅仅被他们看成通向更高、更全面管理层的必经之路，他们从事一个或多个技术职能区工作，只是为了更好地展现自己的能力。

（3）创造型定位是很独特的一种定位。在某种程度上，创造型定位与其他类型的职业定位有重叠。追求创造型定位的程序员要求有自主权、管理能力，能施展自己的才干。但是，这不是他们的主要动机与价值观，有创造发展空间才是他们追求的主要目标。

（4）安全型职业定位又称作稳定型。职业的稳定和安全，是这一类程序员的追求、驱动力和价值观。他们的安全取向有两类：一种追求职业安稳，这种稳定和安全感主要源自于既定组织中稳定的成员资格，例如大公司组织安全性高，其成员的稳定系数也高；另一种注重情感的安全稳定，例如使自己融入团队而获得的安全感。

（5）自主型定位也称作独立型。特点是：以最大限度地摆脱组织约束，追求能施展个人技术能力的工作环境为目的。此类程序员认为，组织生活是非理性的，太限制个人，甚至侵犯个人私生活。他们追求自由自在不受约束或少受约束的工作环境。

在现实当中程序员定位类型可能有所重叠，但是可以找出以哪种类型为主导来做定位。

二十五

找到职业锚之前，只不过是自己人生之舟的水手；

找到职业锚之后，才真正是自己人生之舟的船长。

“同理，当程序员确定了自己的职业锚之后，他的职业生涯将转变为事业生涯，这就是职业锚的作用。找到职业锚是一个人从事的是职业还是事业的分水岭，找到职业锚之日就是你的职业转化为你的事业之时，你才真正成为你人生之舟的船长。为程序员职业规划帮助其尽快找到职业锚，这样才能使浮躁的心态平静，从而使其能脚踏实地地为公司（最佳贡献区）尽心尽力地努力工作。”

二十六

在一些国外的跨国软件公司，企业文化与制度相对完善，CTO的主要职责就是设计公司的未来，即“技术战略规划”。其从某种意义上说，CTO的首要工作是提出公司未来两三年内的产品和服务的技术发展方向。更多的工作是前瞻性地制定下一代产品的策略和进行研究工作，属于技术战略的重要执行者。有的国外大型公司的CTO也会带领一个精小的团队对下一代产品进行框架设计和实验性短期的编码工作。另外还有对公司知识产权管理保护等职责。

而在国内软件公司企业文化与制度相对不很完善，CTO的主要职责就是企业文化、制度建设、资源整合、技术战略，当然其中不可缺少的就是很强的领导艺术能力，整体构成“CTO之能力沉淀模型”。

二十七

小蔡概括总结得不错。另外，我们通常把企业战略分为三个层次，三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。

“公司战略（Corporate Strategy），又称总体战略，即企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。主要解决两种问题：第一，行业的进入，行业的扩张，怎样做强做大。第二，地域的选择，地域的扩张，实现战略目标，例如，在海外建厂等决策。

“竞争战略（Business Strategy），又称业务战略，是公司的二级战略。竞争战略涉及各业务部门的主管及负责人员，主要任务是将公司的战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成成本业务部门具体的竞争和经营战略。例如，推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。竞争层面业务包括：营销战略、品牌战略、引进外资战略、资产重组战略和相对规模战略等。

“职能战略（Functional Strategy），又称职能层战略。主要涉及企业内部各个职能部门，如企业产品技术战略、市场营销、资本运营、企业文化、人力资源管理、财务管理等，主要目的是如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率，如软件产品技术革新等。

首先，公司要清楚产品为哪些用户服务？涉及公司目标定位问题。第二，希望公司产品在模板客户群中占据什么位置？比如用友软件公司的财务软件，用户群体心目中定位问题，有财务软件的需求，首先想到的就是用友、金蝶等公司，这是一种品牌意识。

“第三，客户群体为什么非要买该品牌的产品？第四，几年以后公司要达到什么发展目标？这个需要公司战略→战术的分解与量化。第五，公司靠什么竞争优势达到该目标？你希望客户群体的消费者怎样看你的公司及产品，打算如何实施与执行？第六，公司靠什么赚钱，也就是说你的赢利模式是什么？让员工都明白要从哪个方向使劲，清楚地知道公司在哪个方向赚哪份钱？

“第七，公司达成战略目标要分成几个阶段走？第一步首先要知道从哪里开始走？战略→战术，也就是大模板拆分若干小目标，战略不应该始终在天空飘浮着，要落地加以实施。每一个目标行动都要有责任人，从而构成强大的执行力。第二步，必须要有完成时间（里程碑）和评估的标准，完成后，标志是什么？第三步，确定评估人，是谁来判断你完成工作？

“第八，有哪些监督和约束的机制？完成目标都有哪些障碍和步调不一致的地方？例如各个部门之间是否配合到位？体现你的问题解决能力……

二十八

企业文化可以弥补公司管理制度的不足。打个比方说，制度是刚性的，作用就像一个滚烫的火锅，每个人都知道它热度的威力，如果你一旦违反了它，只要把手放上去，立刻就会烫伤，所以它惩罚的效果是立即的，而且对每个人的结果都是一样的，公开、公正、公平。但是它刚性有余，柔性不足，那么为了弥补制度的刚性，我们必须有一些软性的制度来弥补之，那么这个软性的制度就是企业文化了。

二十九

一般来说公司能够留住人才的战略措施通常被划分为三大类：待遇留人、环境留人和事业留人。比如，待遇留人就是薪资等要比同行业略高一点儿但不要高很多，免得引起心理不平衡，引起同行的破坏。公司会让你轻松，公司会多请一些人，然后让你有时间为员工创造可持续发展提升，例如，公司会给你钱，让你去进修和培训或者买书给你等，帮助员工成长，这是爱护人才，培养人才的一种方法。公司要长远而不是短暂发展，就好比骑自行车，你把车胎的气打得太足，骑起来就会感觉很难过，而且车胎很容易就爆掉了，所以，打气也不能打得太足。

三十

事业留人就是公司是否能为其员工提供能力发展的空间，让他全力以赴。这三条准则是一个整体，缺一不可。而其中‘环境留人’所涵盖的内容非常广泛，这里可以看成企业文化。企业文化是一个企业吸引人，留住人的一种土壤。真正让核心员工忠于你的，不是金钱，也不是升迁，而是认同。认同了你的企业文化，就很难再接受另一种企业文化，认同的本质又是价值观相溶。有一句话说得好：经营好的企业——赚钱；管理好的企业——健康；文化好的企业——快乐。

三十一

其实还有很多自发的文化，例如‘赞歌’文化、‘围棋’文化等，都是根据老板的喜好，自发而形成一种文化。所以，企业即使没有人倡导企业文化，一样会存在文化，‘没有文化本身就是一种文化’。公司老板不刻意提炼和建设自己的文化，往往会让企业的文化处于自发状态，有可能形成好的文化，也可能形成公司的精神‘毒瘤’。如果一个企业中，没有强大的企业文化形成凝聚力，在你的企业里一定会出现很多非正式的小团体（得到归属感）。”

小蔡恍然大悟道：“哦~原来如此！如果公司没有建设企业文化意识，再不加以有效的引导，会造成公司内部的关系复杂形成派系，致使公司产生不必要的内耗，从而运作成本相应地增加，公司竞争力就会降低。

“我忽然想到一种比喻，记得锐哥以前讲过在《孙子兵法•势篇》中就有：‘善战者，求之于势，不责于人；故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石；木石之性：安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。’我们是否可以把企业文化比喻成一种‘势’呢？企业总体战略就是这种‘势’的方向，我们可以把市场发展导向比喻成‘骨架’，而企业文化就相当于‘血肉’，就像是两个飞翔的翅膀。”

大熊大乐，道：“小菜瓜比喻得非常好！我忽然间眼前仿佛看到千百只大雁南飞的壮观场面，那种忽而‘一’字，忽而‘人’字，多么井然有序和自然，企业总体战略就好比是那只头雁掌握着飞行方向喽！再打个比方，一个企业文化好的公司，老板就好比是音乐指挥家，随着指挥棒的挥动，美丽的乐曲徐徐而生……呵呵，当然这是一种比较理想的状态。”

高锐哈哈大笑道：“你们俩总结得都非常好，很有悟性。《孙子兵法•势篇》确实可以用在企业文化战略发展上。企业文化建设就好比老板带兵打仗一样，善于用兵打仗的人，总是努力寻求有利的态势，而不是对属下百般责备，并且能够选择人才去创造有利的态势。善于利用态势指挥军队作战，就如同滚动木头、石头一般。木头和石头的特点是，置放在平坦安稳之处就静止，置放在险峻陡峭之处就滚动。方的容易静止，圆的滚动灵活。

“在这里，孙子借用‘木’、‘石’之性，对‘势’做了形象生动的概括，阐明了中国战略的‘任势’思想。记得我以前在企业战略——‘公司战略分层模型’（如图7.5所示）第三层‘职能战略’中讲过企业文化也是一种战略。要想以小的代价获得胜利，要想比较容易地战胜自己的对手，就必须‘任势’，就必须借助各种有利的外部条件，就必须首先形成有利的战场态势之后用兵决战。

“同样的力量，放在不同的地方，产生的效果不一样，如把木石放在平稳的地方或陡险的地方，所产生的‘势能’或‘动能’就不一样。同样的力量，构成的形状不同，产生的效果也会不一样，如‘方形’和‘圆形’的运动效果就不一样。所以，高明的将帅轻而易举地战胜对手，并不是一味地把自己的力量拼到极限，而是通过改变自己力量的位置和形状，即通过力量的战场部署和作战编程，造成有利的战场态势，就像将圆石从万丈高山推下来那样，形成排山倒海般的力量，最后战而胜之。”

小蔡顿悟道：“企业文化就好比是满满的湖水，看起来是静止的，让它决堤往谷底一泻而下，其势力却相当惊人。若用水进行战斗，可以抵得上千军万马，有天大的本事，也无法抵挡。

“个人的力量是有限的，但一个人能借助集体无限的力量。这种无形的力量就是势，就是企业的文化。尽管看不见，摸不着，但它却真实地存在着。在企业文化建设中，管理者应该学会挖掘员工的各种特长，发挥其积极性，把这种力量有效地加以引导，会运势的老板就会在市场竞争中无坚不摧、战无不胜；不会运势的老板就会四面楚歌、处处被动。水的力量是因为它义无反顾统一向下的性质，决定了它的‘势’，如果企业文化好，员工的意识统一，那么借用这种‘泻’水之势，当公司参与国际竞争时就会更容易成功。前提是企业战略不能失误，否则会输得更惨，成语‘势不可挡’就是这个道理。”

高锐：“小蔡说得非常好！势，最直接的意思就是力量，而且是极为强大的力量，强大到万物莫能当。孙子认为，只有对‘势’敏感起来，能够蓄势、夺势、顺势、借势、造势，才能无往不胜。否则，障于一木、不见森林，虽然在某一方面或局部先声夺人，但如果大势已去，也是难挽败局。这种势的形成，内因为主导。所以，企业文化又是企业的灵魂和精神支柱，是一种战略性的软性资源，其实质就是企业价值观。它是企业员工在劳动和交往过程中形成的共同的价值取向与行为准则的沉淀。”

三十二

要为企业战略服务，这是企业文化的最终目标。培养员工对企业的认同感，就是要求企业目标中包含有众多的个人目标，将组织的利益与员工个人的利益密切挂钩，使员工正确、深刻地认识到个人与组织利益上的一致，在心理上产生利益相关、命运与共的情感。把人才的职业发展纳入企业文化管理范畴，与人才建立融洽的‘心理契约’。

“一个企业优秀的企业文化对员工具有激励作用。对内，它能潜移默化形成一种群体道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一，形成良好的共同行动标准，从而推动企业的健康发展。这就是企业文化的自我净化能力。就好比一个人跟高尚的人在一起，他就会变得越来越高尚，你要做什么不高尚的事情，自己会觉得惭愧，一旦形成一种场，一种势，员工才会有这种感觉。”

小蔡：“我明白了，以前我始终没认真仔细思考这个问题，今天听锐哥的讲解使我茅塞顿开。记得柳传志对企业文化有两个非常形象的比喻：如果把企业比做一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度，屋体是资金流、信息流、物流等，屋顶是各种技术性的职能管理。而中国的企业问题更多地关注的是屋体和屋顶，对地基这个部分不清，所以问题更多是出在地基部分。另一个比喻是：公司提倡每个员工都成为‘发动机’，而不是‘螺丝钉’。”

高锐：“嗯~这里还有一个非常重要的公司核心价值观的问题。一个企业最初的假定是什么？是人性善？还是人性恶？记得惠普的创建人之一比尔•休利特曾经说过：‘公司的所有政策和措施都来自于一种信念，那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望。只要公司能给他们提供一个合适的舞台和环境，员工必定全力以赴。’

“如果基于一个人性善的假定，所建立起来的企业文化和一系列与之配套的管理制度、规范，就应该体现在核心价值观里，你是否相信与尊重自己的员工？在一些企业文化氛围里体现这种公司对员工的信任，例如，微软公司会在员工办公地点设有冰箱，里面都装满很多新鲜的牛奶、咖啡、饮料、食品等，员工都会按需使用。惠普的所有员工上下班从不打卡，即使上班来晚了，大家都相信他一定有特殊的原因。办公室的文具柜不上锁，按需取用等。我现在所在的公司，每个员工上下班前后都会把自己工位、电脑打扫得干干净净，办公桌上的文件都摆放得整整齐齐，如果谁见到地面有垃圾或者纸屑都会主动拾起来，每次我上班走进办公室里都会感觉到耳目一新，始终能感觉到一种员工精神。企业文化的核心价值观都体现在各种管理制度和规范里，员工行为潜移默化的意识里。

“记得我以前讲过的那个安装摄像头监控的软件公司，它的核心价值观就是建立在‘人性恶’的假定上，这样管理和维护的成本将相当高，处处设防、防不胜防，造成员工的抵触情绪，往往达不到所期望的效果。

“当企业文化在公司里发挥良好作用的时候，就会使公司成本降低，绩效提高，从而健康发展。当我们一个企业开始真正拥有大多数员工都认同的良好企业文化的时候，企业就开始走上了可持续发展的现代化的高速公路。”

三十三

企业文化是企业高层管理者，所提倡并身体力行，得到全体员工认同并遵循的价值观和行为准则，是全体员工感到的，并真正想学、真正想去做的那些价值观和行为准则。制度告诉员工，我们必须怎么做，而企业文化更多的是告诉我们应该怎么做，我们为什么要这么去做。这种文化鼓励员工学习，做学习型团队。生动的故事能打动人，真实的故事则能说服人。传播公司的理念，铸就自己的文化，用讲故事的方法来说明哲理，尤其是企业自己的故事，能给员工和管理者留下深刻的印象。

“通用电器前领导人韦尔奇，传播思想达到了疯狂的地步，这也是大家所听到过的传道士精神，借用他在一次传播公司理念和文化战略思想中的一段讲话：

‘我是我们所有行动的蛮横的拥护者，从以前要求我们面对现实，到要求我们改变公司的文化，重塑公司形象的创意，每当我有了一个我希望贯彻到公司里去的主意或消息，我都是怎么说也说不够，我不断地重复重复再重复，在会议上，在做总结的时候，年年如此，直到我的喉咙说不出话来，我总是觉得自己必须超过限度，这样才能让公司的几十万人接受一个想法，不同的角度，不同的侧重点不知道反复多少次重复同一个话题，同一件事情。’

“韦尔奇就是这样通过传播理念身体力行来领导GE，发动群众，贯彻员工的思想行动。他把企业当做人的企业，把企业当做人们之间既沟通信息也沟通思想感情的企业。他到处演讲，希望让上下感觉到他的存在，重视沟通，重视做人的工作，注重传播好的思想。挖掘别人的思想，传播自己的思想。这与很多大型企业形成鲜明的对比，往往是新员工上班后几年间也没见过公司最大的老板，更何况听他传播的企业思想理念了。